Planification marketing – Ne faites pas SWOT

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est un cadre populaire pour développer une stratégie marketing. Une recherche Google pour « SWOT » et « planning » a généré près de 93 000 visites (août 2004), dont la plupart louent l’utilisation de SWOT. Certains élèves ont dit que c’est la chose la plus importante qu’ils aient apprise à la Wharton School.

Bien que SWOT soit présenté comme une technique utile dans de nombreux textes marketing, il n’est pas universellement salué : un expert a déclaré qu’il préférait considérer SWOT comme une « perte de temps significative ».

Le problème avec SWOT est plus grave que le fait qu’il fait perdre du temps. Parce qu’il mélange la génération d’idées avec l’évaluation, il est susceptible de réduire l’éventail des stratégies envisagées. De plus, les personnes qui utilisent SWOT pourraient conclure qu’elles ont fait un travail de planification adéquat et ignorer des choses aussi sensibles que la définition des objectifs de l’entreprise ou le calcul du retour sur investissement pour des stratégies alternatives. J’ai observé cela lorsque des étudiants en école de commerce utilisent SWOT sur des cas.

Que dit la preuve? L’indication la plus notable est peut-être que je n’ai trouvé aucune preuve à l’appui de l’utilisation de SWOT.

Deux études ont examiné SWOT. Menon et al. (1999) ont interrogé 212 managers d’entreprises du Fortune 1000 sur les stratégies marketing récentes mises en œuvre dans leurs entreprises. Les résultats ont montré que SWOT nuisait aux performances. Lorsque Hill et Westbrook (1997) ont examiné l’utilisation de SWOT par 20 entreprises au Royaume-Uni en 1993-1994, ils ont conclu que le processus était si défectueux qu’il était temps de procéder à un « rappel de produit ».

Un défenseur de SWOT a demandé : si ce n’est pas SWOT, alors quoi ? S’inspirant de la littérature sur la planification stratégique d’entreprise, une meilleure option pour les planificateurs consiste à suivre un processus écrit formel pour :

1. Poser des objectifs
2. Générer des stratégies alternatives
3. Évaluer des stratégies alternatives
4. Surveiller les résultats
5. Obtenir l’engagement des parties prenantes à chaque étape de ce processus.

Je décris cette procédure en 5 étapes dans Armstrong (1982). Les preuves de la valeur de ce processus de planification, obtenues à partir de 28 études de validation (résumées dans Armstrong 1990), ont montré qu’il conduisait à une meilleure performance de l’entreprise :

• 20 études ont trouvé de meilleures performances avec une planification formelle
• 5 trouvé aucune différence
• 3 ont trouvé que la planification formelle était préjudiciable

Ce soutien a été obtenu même si la planification formelle des études n’utilisait généralement que certaines étapes. De plus, les étapes étaient souvent mal mises en œuvre et les conditions n’étaient pas toujours idéales pour une planification formelle.

Compte tenu des preuves, SWOT n’est justifié en aucune circonstance. Utilisez plutôt la procédure de planification complète en 5 étapes.

Les références

Armstrong, JS (1982) « La valeur de la planification formelle pour les décisions stratégiques », Strategic Management Journal, 3, 197-211.

Armstrong, JS (1990), « Review of Corporate Strategic Planning, » Journal of Marketing, 54, 114-119.

Hill, T. & R. Westbrook (1997), « Analyse SWOT : il est temps de rappeler un produit », Long Range Planning, 30, n° 1, 46-52.

Menon, A. et al. (1999), « Antécédents et conséquences de l’élaboration d’une stratégie marketing », Journal of Marketing, 63, 18-40.